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Im Gespräch mit Ben Schulz, Unternehmenscoach, Redner und Bestseller-Autor
15.01.2026
Das stille Risiko – Warum Boreout Führungssache ist
ESV-Redaktion Betriebssicherheit
Überlastung und Burnout haben sich in Unternehmen längst als ernstzunehmende Risiken etabliert und sind im ICD-11 (International Classification of Diseases) mittlerweile als eigenständiges Syndrom erfasst. Präventionsmaßnahmen, Gesundheitsangebote und Führungskräftetrainings stehen gut zur Verfügung. Das gegensätzliche Phänomen – Boreout – bleibt dagegen häufig immer noch unberücksichtigt.
Herr Schulz, was genau versteht man unter Boreout?
Boreout beschreibt einen Zustand chronischer Erschöpfung und innerer Leere, der aus dauerhafter Unterforderung im Beruf entsteht. Anders als beim bekannten Burnout geht es nicht um zu viel Arbeit, sondern um zu wenig sinnvolle Tätigkeit. Mitarbeitende fühlen sich über lange Zeit geistig unterfordert, erleben ihre Arbeit als monoton oder bedeutungslos. Dies führt zu Unzufriedenheit, Selbstzweifeln und psychosomatischen Beschwerden. Die permanente Diskrepanz zwischen dem eigenen Leistungspotenzial und den tatsächlich geforderten Aufgaben führt bei vielen zu einer tiefen inneren Erschöpfung.
Wie unterscheidet sich Boreout von Burnout?
Burnout und Boreout weisen im Erleben der Betroffenen teils ähnliche Symptome auf: emotionale Erschöpfung, Motivationsverlust, psychosomatische Beschwerden. Die Ursachen sind hingegen grundverschieden. Burnout entsteht durch dauerhafte Überforderung, hohen Zeitdruck und eine oft selbst auferlegte Perfektionserwartung. Boreout resultiert aus struktureller oder inhaltlicher Unterforderung. Während Burnout das Gefühl erzeugt, „nicht mehr zu können“, prägt Boreout das Gefühl, „für nichts gebraucht zu werden“. In beiden Fällen droht langfristig der Verlust der Arbeitsfähigkeit.
Wie würden Sie die Hauptursachen für Boreout in einem Unternehmen beschreiben?
Boreout ist häufig das Resultat fehlgeleiteter Personalführung und unpassender Arbeitsorganisation. Wenn Mitarbeitende dauerhaft unterfordert sind oder in ihren Aufgaben keinen Sinn erkennen, entsteht schleichend ein Gefühl der Leere. Weitere Ursachen sind schlecht gestaltete Rollen, mangelnde Passung zwischen Qualifikation und Tätigkeit, fehlende Möglichkeiten zur Mitgestaltung und eine Führungskultur, die Leistung nicht sichtbar macht oder würdigt. Besonders in starren Hierarchien oder durchdigitalisierten Prozessen geraten viele Beschäftigte in eine passive, innere Kündigung.
Boreout ist also oft das Ergebnis struktureller Fehlsteuerung in Unternehmen. Können Sie das näher erläutern?
Tatsächlich zeigt sich Boreout in vielen Fällen als Ausdruck struktureller Defizite im Unternehmen. Wenn Aufgabenverteilung, Prozesse oder Rollenbilder nicht dynamisch an die Fähigkeiten und Interessen der Menschen angepasst werden, entsteht eine systemische Unterforderung. Besonders problematisch ist, wenn Organisationen in einem Modus permanenter Reaktion auf externe Krisen verharren, ohne interne Entwicklung zu ermöglichen. In einer solchen „Kultur der Unwirksamkeit“ verlieren die Mitarbeitenden den Bezug zum Sinn ihrer Arbeit und zur Unternehmensmission. Nicht gelebte oder rein symbolische Leitbilder verstärken diesen Effekt.
Welche Rolle spielt die Führungskultur in diesem Zusammenhang?
Die Führungskultur spielt eine zentrale Rolle bei der Entstehung oder Vermeidung von Boreout. Führungskräfte, die klare Orientierung geben, Dialogräume schaffen und individuelle Stärken gezielt fördern, können Sinnstiftung und Engagement unterstützen. Eine Kultur, die auf Kontrolle und reaktives Management setzt, verstärkt hingegen Unsicherheit und Passivität. Besonders wichtig ist, dass Führungskräfte selbst in der Lage sind, ihre eigene Handlungsfähigkeit zu sichern und als Vorbilder im Umgang mit Veränderungen zu agieren. Wo diese Selbstführung fehlt, drohen Führung und Organisation gleichermaßen zu erodieren.
Was sind die ersten Anzeichen von Boreout, die Führungskräfte erkennen sollten?
Erste Warnsignale sind häufig subtil. Dazu zählen zunehmender Rückzug, wachsende innere Distanz zur Arbeit, sinkende Beteiligung an Teamprozessen und gesteigerte Fehlzeiten. Mitarbeitende äußern sich häufiger zynisch oder desinteressiert, zeigen geringe Initiative oder arbeiten rein formalistisch. In Mitarbeitergesprächen wird oft ein Mangel an Perspektive oder Sinn spürbar. Spätestens wenn solche Tendenzen systematisch im Team auftreten, ist die Führung gefragt, aktiv gegenzusteuern.
Welche Maßnahmen können Unternehmen ergreifen, um Boreout vorzubeugen?
Um Boreout wirksam vorzubeugen, braucht es mehrere Ebenen der Veränderung. Zunächst sollten Arbeitsinhalte und Rollenprofile regelmäßig überprüft und an die individuellen Stärken und Interessen der Mitarbeitenden angepasst werden. Ein aktiv gelebtes Unternehmensleitbild hilft dabei, Sinn und Orientierung im Alltag erfahrbar zu machen. Ebenso wichtig ist eine Führungskultur, die Wertschätzung, Dialog und Partizipation fördert. Unternehmen sollten zudem gezielt in die Resilienz ihrer Organisation investieren und Führungskräfte dazu befähigen, wirksam mit den steigenden Anforderungen einer komplexen Umwelt umzugehen.
Welche Maßnahmen können Beschäftigte selbst ergreifen, um Boreout vorzubeugen oder zu bewältigen?
Beschäftigte können und sollten selbst Verantwortung für ihre Arbeitszufriedenheit übernehmen. Dazu gehört eine aktive Selbstreflexion: Wo empfinde ich meine Arbeit als sinnvoll, wo nicht? Wo liegen meine Stärken und wie kann ich diese besser einbringen? Es ist ratsam, proaktiv das Gespräch mit der Führungskraft zu suchen und Gestaltungsmöglichkeiten einzufordern. Auch der bewusste Umgang mit der eigenen Resilienz – etwa durch regelmäßige Pausen, klare Abgrenzung zwischen Arbeits- und Erholungszeiten und den Aufbau persönlicher Ressourcen – ist ein wirksames Mittel zur Prävention.
Wie kann eine moderne Führungskultur aussehen, die Boreout verhindert?
Eine moderne Führungskultur, die Boreout verhindert, muss Orientierung, Sinn und individuelle Entwicklung in den Mittelpunkt stellen. Führung darf heute nicht auf Steuerung und Kontrolle beschränkt bleiben. Stattdessen braucht es Führungskräfte, die als Perspektivgestalter und Vertrauensanker agieren. Dazu gehört die Fähigkeit, das Unternehmensleitbild erlebbar zu machen, dialogorientiert zu führen, Verantwortung sinnvoll zu delegieren und den Mitarbeitenden echte Handlungsräume zu eröffnen. Ebenso zentral ist eine gelebte Kultur der Wertschätzung und des Miteinanders, die Identifikation und Engagement stärkt.
Herr Schulz, vielen Dank für das Gespräch!
Boreout beschreibt einen Zustand chronischer Erschöpfung und innerer Leere, der aus dauerhafter Unterforderung im Beruf entsteht. Anders als beim bekannten Burnout geht es nicht um zu viel Arbeit, sondern um zu wenig sinnvolle Tätigkeit. Mitarbeitende fühlen sich über lange Zeit geistig unterfordert, erleben ihre Arbeit als monoton oder bedeutungslos. Dies führt zu Unzufriedenheit, Selbstzweifeln und psychosomatischen Beschwerden. Die permanente Diskrepanz zwischen dem eigenen Leistungspotenzial und den tatsächlich geforderten Aufgaben führt bei vielen zu einer tiefen inneren Erschöpfung.
Wie unterscheidet sich Boreout von Burnout?
Burnout und Boreout weisen im Erleben der Betroffenen teils ähnliche Symptome auf: emotionale Erschöpfung, Motivationsverlust, psychosomatische Beschwerden. Die Ursachen sind hingegen grundverschieden. Burnout entsteht durch dauerhafte Überforderung, hohen Zeitdruck und eine oft selbst auferlegte Perfektionserwartung. Boreout resultiert aus struktureller oder inhaltlicher Unterforderung. Während Burnout das Gefühl erzeugt, „nicht mehr zu können“, prägt Boreout das Gefühl, „für nichts gebraucht zu werden“. In beiden Fällen droht langfristig der Verlust der Arbeitsfähigkeit.
Wie würden Sie die Hauptursachen für Boreout in einem Unternehmen beschreiben?
Boreout ist häufig das Resultat fehlgeleiteter Personalführung und unpassender Arbeitsorganisation. Wenn Mitarbeitende dauerhaft unterfordert sind oder in ihren Aufgaben keinen Sinn erkennen, entsteht schleichend ein Gefühl der Leere. Weitere Ursachen sind schlecht gestaltete Rollen, mangelnde Passung zwischen Qualifikation und Tätigkeit, fehlende Möglichkeiten zur Mitgestaltung und eine Führungskultur, die Leistung nicht sichtbar macht oder würdigt. Besonders in starren Hierarchien oder durchdigitalisierten Prozessen geraten viele Beschäftigte in eine passive, innere Kündigung.
Boreout ist also oft das Ergebnis struktureller Fehlsteuerung in Unternehmen. Können Sie das näher erläutern?
Tatsächlich zeigt sich Boreout in vielen Fällen als Ausdruck struktureller Defizite im Unternehmen. Wenn Aufgabenverteilung, Prozesse oder Rollenbilder nicht dynamisch an die Fähigkeiten und Interessen der Menschen angepasst werden, entsteht eine systemische Unterforderung. Besonders problematisch ist, wenn Organisationen in einem Modus permanenter Reaktion auf externe Krisen verharren, ohne interne Entwicklung zu ermöglichen. In einer solchen „Kultur der Unwirksamkeit“ verlieren die Mitarbeitenden den Bezug zum Sinn ihrer Arbeit und zur Unternehmensmission. Nicht gelebte oder rein symbolische Leitbilder verstärken diesen Effekt.
Welche Rolle spielt die Führungskultur in diesem Zusammenhang?
Die Führungskultur spielt eine zentrale Rolle bei der Entstehung oder Vermeidung von Boreout. Führungskräfte, die klare Orientierung geben, Dialogräume schaffen und individuelle Stärken gezielt fördern, können Sinnstiftung und Engagement unterstützen. Eine Kultur, die auf Kontrolle und reaktives Management setzt, verstärkt hingegen Unsicherheit und Passivität. Besonders wichtig ist, dass Führungskräfte selbst in der Lage sind, ihre eigene Handlungsfähigkeit zu sichern und als Vorbilder im Umgang mit Veränderungen zu agieren. Wo diese Selbstführung fehlt, drohen Führung und Organisation gleichermaßen zu erodieren.
Was sind die ersten Anzeichen von Boreout, die Führungskräfte erkennen sollten?
Erste Warnsignale sind häufig subtil. Dazu zählen zunehmender Rückzug, wachsende innere Distanz zur Arbeit, sinkende Beteiligung an Teamprozessen und gesteigerte Fehlzeiten. Mitarbeitende äußern sich häufiger zynisch oder desinteressiert, zeigen geringe Initiative oder arbeiten rein formalistisch. In Mitarbeitergesprächen wird oft ein Mangel an Perspektive oder Sinn spürbar. Spätestens wenn solche Tendenzen systematisch im Team auftreten, ist die Führung gefragt, aktiv gegenzusteuern.
Welche Maßnahmen können Unternehmen ergreifen, um Boreout vorzubeugen?
Um Boreout wirksam vorzubeugen, braucht es mehrere Ebenen der Veränderung. Zunächst sollten Arbeitsinhalte und Rollenprofile regelmäßig überprüft und an die individuellen Stärken und Interessen der Mitarbeitenden angepasst werden. Ein aktiv gelebtes Unternehmensleitbild hilft dabei, Sinn und Orientierung im Alltag erfahrbar zu machen. Ebenso wichtig ist eine Führungskultur, die Wertschätzung, Dialog und Partizipation fördert. Unternehmen sollten zudem gezielt in die Resilienz ihrer Organisation investieren und Führungskräfte dazu befähigen, wirksam mit den steigenden Anforderungen einer komplexen Umwelt umzugehen.
Welche Maßnahmen können Beschäftigte selbst ergreifen, um Boreout vorzubeugen oder zu bewältigen?
Beschäftigte können und sollten selbst Verantwortung für ihre Arbeitszufriedenheit übernehmen. Dazu gehört eine aktive Selbstreflexion: Wo empfinde ich meine Arbeit als sinnvoll, wo nicht? Wo liegen meine Stärken und wie kann ich diese besser einbringen? Es ist ratsam, proaktiv das Gespräch mit der Führungskraft zu suchen und Gestaltungsmöglichkeiten einzufordern. Auch der bewusste Umgang mit der eigenen Resilienz – etwa durch regelmäßige Pausen, klare Abgrenzung zwischen Arbeits- und Erholungszeiten und den Aufbau persönlicher Ressourcen – ist ein wirksames Mittel zur Prävention.
Wie kann eine moderne Führungskultur aussehen, die Boreout verhindert?
Eine moderne Führungskultur, die Boreout verhindert, muss Orientierung, Sinn und individuelle Entwicklung in den Mittelpunkt stellen. Führung darf heute nicht auf Steuerung und Kontrolle beschränkt bleiben. Stattdessen braucht es Führungskräfte, die als Perspektivgestalter und Vertrauensanker agieren. Dazu gehört die Fähigkeit, das Unternehmensleitbild erlebbar zu machen, dialogorientiert zu führen, Verantwortung sinnvoll zu delegieren und den Mitarbeitenden echte Handlungsräume zu eröffnen. Ebenso zentral ist eine gelebte Kultur der Wertschätzung und des Miteinanders, die Identifikation und Engagement stärkt.
Herr Schulz, vielen Dank für das Gespräch!
| Über Ben Schulz & Partner AG |
| Die Ben Schulz & Partner AG ist ein 2001 gegründetes Beratungshaus mit Sitz in Dillenburg-Frohnhausen. Das Unternehmen unterstützt Mittelständler bei der Entwicklung und Umsetzung wirkungsvoller Unternehmensleitbilder, Führungsleitlinien und Strategien sowie bei der Führungskräfteentwicklung. Mit einem Team von zehn Mitarbeitenden bietet die AG maßgeschneiderte Lösungen in den Bereichen Managementberatung und Unternehmertum. Ziel ist es, Unternehmen durch klare Strategien zukunftsfähig aufzustellen. Die Ben Schulz & Partner AG wurde 2025 als „Innovator des Jahres“ ausgezeichnet und zählt zu den Exzellenzberatern für den Mittelstand in Deutschland. Weitere Informationen finden Sie unter www.benschulz-partner.de |
| Über Ben Schulz |
| Als Sparringspartner begleitet Ben Schulz Unternehmerinnen und Unternehmer kleiner und mittelständischer Unternehmen. Sein Themenspektrum reicht von der Erarbeitung und Implementierung von Leitbildern über die Strategieentwicklung bis zur Führungskräfteentwicklung. Er bringt dabei Wissen aus über zwei Jahrzehnten Unternehmertum und Unternehmensberatung mit. Schulz hat zudem mit „Führungskräfte als Hoffnungsträger“ einen SPIEGEL-Bestseller herausgebracht. |
Das Interview ist zuerst in unserer Fachzeitschrift erschienen:
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Betriebliche Prävention Redaktionsbeirat: Dr. Michael Au, Prof. Dr. Gudrun Faller, Prof. Dr.-Ing. Anke Kahl Redaktion: Florian Gräfe Programmbereich: Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit Betrieblichen Arbeits- und Gesundheitsschutz in sich verändernden Berufswelten gestalten – die Betriebliche Prävention zeigt Ihnen, wie es geht: Angesehene Spezialisten berichten jeden Monat neu zu fachlichen und rechtlichen Entwicklungen aus Prävention, Organisation und Unfallversicherung. Erfahren Sie das Wichtigste zu den Aktivitäten maßgeblicher Institutionen, zu Veranstaltungen, Literatur und allen weiteren Ereignissen, die Ihr Berufsfeld so vielseitig machen.
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| Broschüre veröffentlicht | 30.10.2025 |
| Psychische Belastung in der Gefährdungsbeurteilung am Arbeitsplatz: Chancen erkennen und nutzen | |
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